Warum sollte man einen Verhandlungsprozess bewusst aufsetzen, wenn es doch auch ohne zu funktionieren scheint? Das ist eine berechtigte Frage. Nicht jede Verhandlung braucht einen sorgfältig konzipierten Prozess. In vielen Fällen reicht ein gewisses Mass an Vorbereitung, kombiniert mit Erfahrung und einem guten Gespür für die Situation aus.

Ich stelle mir einen Verhandlungsprozess gerne wie einen Drehregler vor. Bei einer unkomplizierten Verhandlung kann man ihn heruntergedreht lassen. Niemand braucht ein fünfstufiges Governance-Modell, um sich mit einem langjährigen Geschäftspartner auf Bedingungen zu einigen. Geht es jedoch um erhebliche Summen, strategische Abhängigkeiten, mehrere Parteien oder Zeitdruck, kann es schnell notwendig sein, den Regler aufzudrehen. Dann werden folgende Fragen plötzlich relevant: Wer muss einbezogen werden? Wer spricht wann mit wem? Wie sehen die Eskalations- und Entscheidungswege aus? Welche Themen gehören überhaupt auf den Verhandlungstisch?

Entscheidend ist nicht, möglichst viele dieser Elemente einzubauen. Ein guter Prozess ist kein Selbstzweck. Er sollte vielmehr zur jeweiligen Situation passen. Die Kunst liegt darin, zu wissen, wann und wie weit man ihn aufdrehen muss.

Mit zunehmender Bedeutung einer Verhandlung wird nicht nur der Prozess komplexer. Auch die Situation der Person, die den Deal verhandelt, verändert sich.

In der "Hitze des Gefechts" können sich die Dinge anders entwickeln. Die Zeit wird knapp, Informationen sind unvollständig oder die andere Verhandlungspartei erhöht den Druck. Innerhalb einer Organisation sind schnell mehrere Personen mit unterschiedlichen Interessen involviert. Eine Entscheidung, die in ruhiger Atmosphäre noch einfach erschien, kann im entscheidenden Moment unter Druck schwierig werden. Irgendwann handelt man möglicherweise nicht mehr auf Grundlage der eigenen Strategie, sondern reagiert nur noch auf das, was gerade vor einem liegt.

Genau hier erfüllt ein guter Verhandlungsprozess eine Funktion, die oft übersehen wird. Er schützt nicht nur das Ergebnis. Er hilft auch, die verhandelnde Person zu schützen.

Ein solider Prozess bietet einen Rahmen für jene Momente, in denen die Situation unübersichtlich wird. Kein starres Drehbuch, sondern einen Orientierungspunkt: Was wollen wir eigentlich erreichen? Wo können wir uns bewegen, und was wollen wir dafür erhalten? Wer entscheidet? Und woran erkennen wir, dass ein Ergebnis gut genug ist, um die Verhandlung abzuschliessen?

Daran ist nichts Spektakuläres. Keine geheimen Techniken. Und doch können genau diese scheinbar einfachen Fragen entscheidend werden, wenn eine Verhandlung komplex wird.

Eine Verhandlung beginnt nicht mit dem ersten Satz am Tisch und endet auch nicht zwangsläufig mit dem Handschlag. Dazwischen liegt ein Geflecht aus Zielen, Informationen, Menschen, Entscheidungen, Abhängigkeiten, Zeit und Optionen. Und dieses System kann – und muss – gestaltet werden.

Das bedeutet nicht, dass jede Verhandlung einen grossen Apparat benötigt. Ein überdimensionierter Prozess kann genauso hinderlich sein wie gar kein Prozess. Doch wenn viel auf dem Spiel steht, verlassen sich Organisationen noch immer erstaunlich oft darauf, dass die richtigen Menschen im entscheidenden Moment einfach das Richtige tun werden.

Manchmal tun sie das tatsächlich. Erfahrene Verhandler können eine enorme Menge an Komplexität und Druck auffangen. Aber eine Organisation sollte sich nicht darauf verlassen müssen.

Eine gute Verhandlerin oder ein guter Verhandler kann eine anspruchsvolle Verhandlung retten. Ein guter Verhandlungsprozess sorgt dafür, dass es gar nicht erst dazukommt.