Improvisation gehört zu jenen Wörtern, die häufig missverstanden und falsch verwendet werden – gerade im Verhandlungskontext.

Ich habe viele Jahre Schlagzeug gespielt. Wenn ich mich heute an ein Drumset setzen würde, könnte ich sofort losspielen und improvisieren. Nicht jede Note einer halbstündigen Session liesse sich replizieren, aber ich würde etwas Kohärentes produzieren, etwas Musikalisches. Ich könnte ein paar Musiker zusammenrufen, und innerhalb einer Stunde würde sich irgendwo in der Mitte ein Solo von mir finden.

Das weiss ich, weil ich jahrelang fast täglich am Schlagzeug sass. Ein Jahrzehnt lang.

Nun ein anderes Bild: Ein Freund, der noch nie ein Drumset berührt hat, setzt sich hin und will «improvisieren». Sofern diese Person kein seltenes Ausnahmetalent ist oder heimlich geübt hat, hätte das, was herauskommt, nichts mit Improvisation zu tun. Das Resultat wäre Chaos. Das nenne ich schlechte Improvisation.

Was Jazz richtig macht

Aus meiner Studienzeit ist mir ein Buch besonders in Erinnerung geblieben: John Kao's Jamming – The Art and Discipline of Business Creativity. Die Prämisse ist einfach und trifft den Kern. Kao, selbst ausgebildeter Jazzpianist und ehemaliger Professor an der Harvard Business School, untersucht, was Führungskräfte von Jazzmusikern lernen können. Seine These: Jazzmusiker sind kreative Improvisationskünstler nicht trotz, sondern wegen ihrer Disziplin. Jahre des Übens, Spielens und Auftretens geben ihnen ein Fundament, aus dem sie im entscheidenden Moment schöpfen können.

Anders gesagt: Improvisation muss gelernt werden. Das Fundament, das Improvisation erst ermöglicht, muss aufgebaut, gepflegt und verfeinert werden.

Das nenne ich gute Improvisation. Geschicktes Anpassen innerhalb eines robusten Prozesses, gestützt auf ein breites Repertoire an Methoden und Ansätzen, situativ eingesetzt.

Der Bezug zur Verhandlung

Einige Jahre später stiess ich auf ein ähnliches Argument in Michael Wheeler's The Art of Negotiation. Wheeler, ebenfalls ein ehemaliger Professor an der Harvard Business School, erwähnte später, dass er das Buch heute The Jazz of Negotiation nennen würde. Sein Ansatz deckt sich mit dem von Kao: Improvisation, auf dem richtigen Fundament aufgebaut, hilft in Verhandlungssituationen, in denen man weiss wohin man will – aber noch nicht, wie man dorthin kommt.

In jeder Verhandlung besteht eine produktive Spannung zwischen Planung und Improvisation. Struktur ermöglicht erst eine Anpassung – sie verhindert sie nicht.

Ein starres Skript funktioniert nicht. Ganz im Gegenteil. Aber Improvisation funktioniert nur, wenn es eine gefestigte Routine gibt, von der aus man improvisieren kann.

Wenn also das nächste Mal jemand sagt «einfach improvisieren» – kurz innehalten und sich die Frage stellen: Kommt die Improvisation aus einem soliden Fundament heraus? Wenn ja, ist man in guten Händen. Wenn nicht, improvisiert man nicht. Man macht es auf gut Glück.

Das sind zwei sehr verschiedene Dinge.