Das Thema Verhandlungsführung fasziniert mich inzwischen seit 15 Jahren. Es ist für mich die facettenreichste Disziplin überhaupt, die für den Geschäftserfolg eine wesentliche Rolle einnimmt. Sobald Geld ausgegeben wird oder eingespart werden muss, wird verhandelt. Es liegt also auf der Hand, dass sich Firmen mit diesem wichtigen Thema auseinandersetzen – eigentlich. Denn ein Blick in Organisationen zeigt ein anderes Bild und führt zur Frage: Weshalb wird Verhandlungsführung eigentlich meist nicht als strategische Kompetenz betrachtet? In meiner Erfahrung sehen die wenigsten CEOs Verhandlungsführung als strategische Kompetenz. Aber warum eigentlich?

Das Thema ist dezentral in Unternehmen

Verhandelt wird in vielen Abteilungen einer Unternehmung: Einkauf, Sales, Marketing, Product Management, Operations, Legal. In all diesen Bereichen werden täglich Verträge, Partnerschaften und sonstige Deals verhandelt.

Aber: Jede Abteilung, jedes Team – ja –  so ziemlich jede Person hat eine eigene, und häufig auch sehr klare, Vorstellung was gute Verhandlungsführung definiert. Fragen Sie mal zwei CEOs, wie sie «gut verhandeln» definieren. Das mag für den einen das viel zitierte, aber oft etwas unklare «Win-Win» sein, und für die andere «keinen Millimeter entgegenkommen». Das Thema ist also von Natur aus in den verschiedensten Bereichen verteilt. Diese Dezentralisierung, verbunden mit «Silo-Denken», verhindert häufig einen übergreifenden Ansatz, besonders in Grossunternehmen.

Hinzu kommt, dass Verhandeln – besonders in der Schweiz – häufig auf ein paar wenige Schlagwörter reduziert wird. Beispielsweise «Kommunikation», «Empathie» oder eben «Win-Win». Diese Begriffe sind natürlich nicht falsch, aber sie sind bloss Teilaspekte in einem überaus komplexen Thema. Das ist wenig verwunderlich, denn das Thema wird weder in der Schule noch in der Aus- oder Weiterbildung formal oder strukturell gelernt. Es ist typischerweise ein Skill, den man sich «on the job» aneignet – mal bewusster, mal unbewusster, je nach persönlicher Präferenz. Entsprechend weiss man häufig auch nicht, ob der eigene Ansatz gut oder schlecht ist. Wenn ich keine Masseinheit habe, nützt mir auch ein Massband nicht viel. Multipliziert auf eine Organisation von ein paar Hundert Mitarbeitenden ergibt das schnell eine Sammlung von verschiedenen Philosophien und Ansätzen.

Verhandlungsführung als Thema hat keinen Owner

Die Dezentralisierung erklärt auch gleich den nächsten Grund. Verhandlungsführung hat in Unternehmen keinen thematischen Ownership. Verhandlungsführung existiert durchaus, aber nur als Nebenprodukt. Im Einkauf ist es Teil der Supply Chain Excellence, im Verkauf bei der Sales Excellence verortet oder im Closing. Als eigenständige Kompetenz existiert sie fast nirgends, sondern geht stets in etwas Grösserem auf.

Wer kennt sich in Unternehmen so gut mit dem Thema aus, dass er oder sie über Abteilungsgrenzen hinweg von anderen Peers akzeptiert wird und Mehrwert liefern kann? Nur schon diese Frage ist eine grosse Knacknuss. Zudem drängt sich die Frage auf, wer – gerade bei einem mit so unterschiedlichen Definitionen behafteten Thema – beurteilt eigentlich Expertise in diesem Gebiet und nach welchen Kriterien? Ein guter Closer ist nicht unbedingt ein guter interner Themen-Champion.

Ein Vertriebsleiter mit zehn Jahren Erfahrung ist überzeugt, gut zu verhandeln – weil er bisher immer abgeschlossen hat. Aber Abschlüsse beweisen nicht, dass gut verhandelt wurde. Sie beweisen nur, dass ein Deal zustande kam. Was auf dem Tisch liegen geblieben ist, sieht man in der Regel nicht.

Verhandeln ist fast nicht messbar

Ein weiterer Grund liegt in der Tatsache, dass Verhandlungsführung kaum messbar ist. B2B-Verhandlungen haben so viele (tagesabhängige) Variablen, dass es schlicht nicht möglich ist, objektiv zu bewerten, wie eine alternative Entscheidung herausgekommen wäre. Eine Verhandlung ist nichts anderes als eine Aneinanderreihung vieler kleiner Entscheidungspunkte. Sollen wir nachgeben oder nicht? Akzeptieren wir das Angebot oder nicht? Im Nachhinein weiss man in der einzelnen Verhandlung nie, was genau passiert wäre, wenn man eine andere Abzweigung genommen hätte. Oder ob ein anderer Ansatz ein besseres Ergebnis gebracht hätte. Das gilt für Preis- oder Vertragsverhandlungen genauso wie für strategische Partnerschaften oder Kunden- bzw. Lieferantengespräche.

Abschliessend bedingt die Frage, ob in einer Verhandlung «mehr» drin gelegen wäre, eine reflektierte Auseinandersetzung mit dem Thema, oder zumindest ein schleichendes Gefühl, dass der gewählte Weg nicht optimal war. Dafür ist nebst Zeit auch ein gewisses Grundinteresse am Thema vorausgesetzt, was alles andere als gegeben ist.

Was nicht messbar ist, ist auch nicht skalierbar

Was schwierig messbar ist, ist automatisch auch viel schwieriger zu skalieren. Wobei die Skalierbarkeit an sich nicht das Problem ist. Eine Organisation kann problemlos hunderte Mitarbeitende in ihrer Verhandlungskompetenz schulen. Allerdings funktioniert das nur, wenn C-Level die Wichtigkeit des Themas anerkennt und entsprechend intern stärkt. Ohne diesen Support fehlt es häufig an interner Unterstützung. Zusammen mit der schwierigen Messbarkeit, kommt daher häufig die Frage nach dem Nutzen für die Unternehmen. Why bother?

Fazit

Verhandlungsführung ist schlicht zu situativ, zu komplex, zu kulturell verschieden und zu wenig standardisierbar, um als strategische Kompetenz zu gelten.

Man könnte argumentieren, dass die Kernfrage am Ende ja egal ist. Das Ziel ist wichtiger, als der Weg dorthin. Und das lässt sich natürlich auch mit schlechter Verhandlungsführung erreichen (wobei wir da wieder bei der Frage wären, was das eigentlich bedeutet). Aber: Wenn kein Abschluss erzielt wird, wird der Misserfolg selten der «schlechten Verhandlungsführung» attribuiert. Sondern eher den veränderten Marktbedingungen oder dem schwierigen Lieferanten, Kunden, Partner. Schmerzen zeigen sich bisweilen erst Monate oder gar Jahre nach einem schlechten Verhandlungsergebnis. Wenn die vereinbarten Konditionen für Nachverhandlungen sorgen oder plötzlich zur Eskalation führt.

Fähige und talentierte Verhandlerinnen und Verhandler schaffen es auch unter erschwerten Bedingungen, gute Abschlüsse zu erzielen – ja, vielleicht blühen sie genau in solchen Momenten auf. Das offenbart ein weiteres strukturelles Problem, welches häufig unterschätzt wird, nämlich eine latente Abhängigkeit von wenigen Personen. Stellen Sie sich vor, Ihr bester Verhandler kündigt morgen. Oder wird krank. Oder wechselt zur Konkurrenz. Wie viele Ihrer laufenden Deals hängen an dieser einen Person? Fähige Verhandler sind wertvoll, aber eine Organisation die auf Einzelpersonen angewiesen ist, hat kein System. Sie hat Glück.

Bedeutet das also, dass alles nichts bringt? Nein, natürlich nicht. Das wäre absurd. Sonst gäbe es nicht eine Vielzahl Verhandlungsbücher, Podcasts, Trainer, Beratungsfirmen und Akademikerinnen und Akademiker, die sich tagtäglich mit dem Thema beschäftigen. Das Thema interessiert viele von uns, gerade weil es uns alle irgendwie betrifft. Aber es erklärt, warum das Thema häufig auf das Tischgespräch, der eigentliche Kern des Verhandelns, reduziert wird. Das ist sichtbarer, greifbarer. Jede Person kann sich etwas darunter vorstellen – zum Beispiel mit dem Kauf des Gebrauchtwagens oder dem Verhandeln mit den eigenen Kindern. Das schafft schnell eine gemeinsame Basis und gegenseitiges Verständnis. Sobald eine organisatorische Dimension dazukommt, wird es schnell abstrakter. Der Erklärungsbedarf steigt. Das Wort «Verhandlungsprozess» alleine klingt schon technisch und unklar.

Und doch wird sich in den meisten Unternehmen nichts daran ändern. Nicht weil der Wille fehlt, sondern weil die strukturellen Hürden zu hoch sind. Dezentralisierung, fehlender Ownership, schwierige Messbarkeit: Diese Faktoren verstärken sich gegenseitig. Ohne einen bewussten Entscheid auf C-Level bleibt Verhandlungsführung das, was sie heute ist: Ein Nebenprodukt.

Wer den Hebel systematischer Verhandlungsführung erkennt, sichert die Ergebnisse von heute und die Vorteile von morgen.