Stellen Sie sich vor, Sie besuchen einen Fussballmatch. Die beiden Mannschaften sind aufgestellt und bereit für den Anpfiff. Sie sehen zweimal 11 Fussballer in ihrer jeweiligen Formation, sagen wir im klassischen 4-4-2. Ist das jetzt eine Ansammlung von Menschen oder bereits ein System? Welche Komponenten fehlen, damit es ein System wird? Die naheliegende Antwort ist: ein Spielfeld, ein Trainer an der Seitenlinie, Instruktionen, eine Spielstrategie sowie letzte taktische Anweisungen des Trainers.

Donella H. Meadows, eine frühere US-amerikanische Umweltwissenschaftlerin und erste Ehrendoktorin der ETH Zürich, schrieb in ihrem Buch Thinking in Systems, ein System benötige folgende drei Arten von Dingen: Elemente, Verbindungen und eine Funktion, bzw. ein Purpose.

Was zunächst etwas abstrakt klingt, ist 1:1 relevant für den Verhandlungsalltag in Organisationen. Ich erlebe oft, dass Verhandlungen in Organisationen eher einer Ansammlung von Menschen ähneln, als einem geordneten System. Es ist eigentlich fast schon haarsträubend, mit wie wenig System in vielen Organisationen verhandelt wird. Immer wenn Geld ausgegeben oder eingespart wird, wird verhandelt. Oft verhandeln Personen so, wie sie das irgendwo mal gelernt, gelesen oder bei Arbeitskollegen abgeschaut und bestenfalls für sich selbst weiterentwickelt haben.

Zurück zum Fussballspiel: Beide Teams haben einen weltbekannten Superstar in ihren Reihen. Ist der Superstar der Anführer des Teams oder nur ein Teil des Systems? Das kommt darauf an. Grosse Egos von berühmten Spielern (oder auch Trainer) haben schon zu legendären Konflikten geführt. Superstars, die sich über dem Trainer sehen. Trainer, die ihre Superstars zu sehr forcieren. Superstars, die quasi im berühmten Alleingang ein Spiel entscheiden. Aber was ist mit dem Rest? Wenn sich der Fokus zu sehr um die besten im Team dreht, leiden automatisch die anderen Spieler. Ironischerweise haben Teams mit Superstars oft ein System – wie Bälle gespielt werden, wie Angriffe lanciert werden.

Vielleicht haben auch Sie ein paar Top-Verhandler in Ihren Reihen. Aber: Es gibt wahrscheinlich kein System drum herum. Dies resultiert in inkonsistenten Ergebnissen, die abhängig von Personen sind, statt von Systemen. Wenn der Superstar mal nicht performt, fallen die Gewinnchancen deutlich. Übertragen auf den Geschäftsalltag heisst das resümierend: Verschenktes Geld, inkonsistente Ergebnisse, dazu ein realer Know-how Verlust, denn Learnings gehen verloren, wenn Leute beruflich weiterziehen.

Ein Beispiel: Ein Unternehmen hat zwei Key Account Manager. Die eine Person erzielt konsistent 5% bessere Konditionen als die andere. Warum? Bessere Vorbereitung? Individuelles Talent? Zufall? Oder einfach nachgiebigere Kunden? Niemand weiss es – weil kein System existiert, das erfolgreiche Ansätze identifiziert und für andere nutzbar macht. Die besseren Ergebnisse bleiben oft an der Person hängen, statt zur organisationalen Fähigkeit zu werden.

Verhandlungsführung mit System bedeutet nicht, ein starres Korsett einzuführen. Im Gegenteil: Häufig wird Agilität oder Flexibilität als Vorwand vorgeschoben, weshalb Vereinheitlichung nicht möglich sei. Doch Flexibilität ohne System ist Chaos unter dem Deckmantel Agilität. System bedeutet Flexibilität innerhalb etablierter Strukturen.

Was fehlt, ist im Grundsatz simpel: ein System. Also genau jene Elemente, die Meadows beschreibt: Elemente (wer verhandelt?), Verbindungen (wie wird vorbereitet und abgestimmt?), und einen Purpose (was ist das Ziel?). Organisationen, die Verhandlung als System verstehen, erzielen bessere Ergebnisse – unabhängig davon, wer am Tisch sitzt. Denn: Ein System ist mehr als die Summe aller Teile.